este momento de júbilo e plena alegria em que comemoramos o primeiro centenário de nossa organização, devemos reverenciar os feitos que alcançamos, com ênfase destacada para o Polio Plus, agora em sua fase final. No entanto, não podemos viver apenas dos louros alcançados, cabendo-nos a pergunta: em seu segundo século, o que será do Rotary ?
   Para alguns, a resposta é simples: vamos festejar os sucessos alcançados até aqui, nos deixando envolver pela magia das glórias do passado – e esquecendo as palavras de nosso fundador. Essa é um posição cômoda, mas verdadeiramente suicida, que nos levaria, sem dúvida alguma, ao lamentável fim a que tantas outras organizações se viram lançadas.

      As origens do plano
   Para compreendermos a posição adotada pelo Rotary International ao propor o estudo e a adoção de um plano estratégico para a organização, devemos lembrar que algumas das decisões tomadas por nós ao longo dos anos não foram capazes de nos assegurar um segundo século tão alvissareiro e pródigo como o primeiro. Por isso, pensar no futuro do Rotary sempre foi uma das vocações de seus dirigentes, não podendo ser esquecidos os momentos em que essa preocupação ficou bastante clara, como o ano rotário 1981-82, quando foi criada a Comissão de Novos Horizontes – sem esquecer outras iniciativas, como a Comissão pela Construção do Futuro e a Comissão dos Sonhos Rotários, todas trazendo em seu âmago a preocupação profeticamente lançada por Paul Harris a que fiz referência.
   Finalmente, em 1999-00 o Conselho Diretor do RI tomou a decisão histórica e definitiva de instituir e nomear a Comissão de Planejamento Estratégico, com a missão de estudar o desenvolvimento e a implementação de um plano de metas para a organização, de abrangência bastante ampla, e com o objetivo de criar “ferramentas que permitirão proporcionar a continuidade do trabalho do Rotary”, como afirmou o nosso atual presidente, Glenn E. Estess Sr., na edição de abril de 2004 da BR. Nasceu desta decisão a Proposta de Resolução nº 04/219, apresentada pelo board ao Conselho de Legislação de Chicago em junho do ano passado, e que se transformou em uma resolução aprovada pelo plenário.

      Motivações
   Destacarei as três grandes “causas” de nosso plano estratégico – que, diga-se de passagem, não representam novidade ao rotariano mais atento.
   A primeira delas decorre da necessidade de efetivarmos uma revisão na estratégia de recrutamento dos novos associados, assunto sobre o qual já me manifestei na Brasil Rotário por mais de uma vez, através de artigos [N.E.: “Por que crescer?”, edição de janeiro de 2001].
   A segunda causa é a necessidade de mudarmos a imagem do Rotary, o que também significa mostrar a todos a sua verdadeira imagem – e destacar, em particular, que esta não é uma organização norte-americana, mas uma organização global, pertencente ao mundo. Vale lembrar que, hoje em dia, mais de dois terços dos associados do Rotary International são de fora dos EUA, o que prova a sua verdadeira internacionalidade.
   A terceira e última causa, nitidamente relacionada à organização interna do RI, mas tão importante como as duas anteriores, é a necessidade de revisão da estrutura das governadorias. Mas por que as governadorias? A resposta me parece simples: são nelas que repousam e sedimentam-se as bases de administração e prestação de serviços do Rotary, e é através delas – e de acordo com sua atuação – que os clubes se dedicam a trabalhar mais ou menos junto às comunidades.
   Naturalmente, tudo que é novo – ou que pretende questionar e modificar regras e procedimentos consolidados – desperta restrições e reações a sua aceitação. Em relação a essa questão, vale a pena dar ênfase às declarações feitas na Brasil Rotário de outubro de 2003 pelo EPRI Bill Huntley, coordenador 2002-03 da Comissão para o Planejamento Estratégico do RI: “Existem instâncias e patamares hierárquicos no Rotary que podem se transformar em torres de cristal.”
   Portanto, essas reações são naturais, já que um século não são 100 dias nem 100 horas – e lembrando sempre que, na verdade, o Rotary não foi idealizado e criado para durar apenas 100 anos.

      Metas e objetivos
   O Plano Estratégico fixou sete metas, com um total de 23 objetivos – que poderiam multiplicar-se em outros tantos, mas com o risco de perderem os seus enfoques principais. Vale destacar que a comissão responsável pelo estudo e pela elaboração do plano deixou de lado os sonhos e devaneios para cuidar, efetivamente, daqueles que lhe pareceram ser os pontos principais para o futuro de nossa organização – e para essa tarefa foram utilizados dados estatísticos e a assessoria profissional de um empresa especializada, sempre com o suporte e o apoio da secretaria-geral do RI.
   Ao longo deste artigo realizarei um exame básico das sete metas estabelecidas pelo Plano Estratégico e destacar os objetivos que, em minha opinião, pareceram os de maior relevância.

      Primeira meta: erradicação da poliomielite
   Considerando-se os valores monetários e o trabalho voluntário empregados no Programa Polio Plus nestas últimas duas décadas, é natural que esta seja a primeira meta do plano. Além disso, segundo dados recentes da Organização Mundial da Saúde, a paralisia infantil ainda é endêmica em apenas seis países: Afeganistão, Egito, Índia, Níger, Nigéria e Paquistão.

   Objetivos:
   1. Encontrar o financiamento e os recursos humanos necessários para completar o trabalho de erradicação da pólio assumido pela Fundação Rotária e seus parceiros.
   2. Participar das estratégias mundiais voltadas à obtenção do certificado de erradicação o mais rapidamente possível.
   3. Divulgar entre o público em geral e também entre os rotarianos a importância da participação de nossa organização nos esforços de erradicação da pólio.
   Dentre todos esses objetivos, destaca-se o primeiro: mais de 2 bilhões de crianças já foram vacinadas em todo o mundo; 122 países foram considerados excluídos do ciclo endêmico da doença; os rotarianos arrecadaram e aplicaram mais de US$ 600 milhões no Polio Plus, programa que teve a adesão de inúmeros parceiros governamentais e não-governamentais.

      Segunda meta: dar mais enfoque ao Programa do Rotary
   Por causa de uma formação que podemos considerar histórica, e por seu compromisso de prestar serviços humanitários, sedimentou-se em todos os níveis do Rotary a seguinte prática, particularmente por orientação dos presidentes do RI e dos Rotary Clubs: os programas deveriam ter a duração de um ano rotário. Como resultado, e apesar dos elevados recursos aplicados, diversos desses programas tiveram uma duração efêmera, sem a desejada e necessária continuidade. Somente a partir da Campanha Polio Plus ficou claro o quanto e como eram dispersados, anualmente, tão altos valores – humanos e monetários.
   Com a implantação desta meta, será dada maior solidez e objetividade ao Programa do Rotary, que não se limitará mais a um ano.

   Objetivos:
   1. Estabelecer um procedimento que permita a identificação, o desenvolvimento, implementação e avaliação de um programa de prestação de serviços de vários anos de duração, a ser ratificado por cada Conselho de Legislação; e eliminar a troca anual de prioridades indicadas pelo presidente ou pelo Conselho Diretor do RI.
   2. Dar enfoque aos trabalhos que unam os clubes em seus esforços, oferecendo-lhes a oportunidade, flexibilidade e o incentivo necessários para atender às carências de suas comunidades.
   3. Colaborar com outras organizações com o intuito de alcançarmos nossos objetivos.
   Destaco o primeiro destes objetivos. Quantos de nós conseguem lembrar do programa estabelecido no ano em que foram presidentes de clube ou governadores? A partir de agora, todo o mundo rotário estará voltado para um só programa, pelo menos até que ele seja concluído com o esperado êxito. Para tanto, serão observadas as naturais peculiaridades locais, que justificarão os necessários ajustes – mas sempre dentro de uma linha de atuação previamente estudada e aprovada pelo Conselho de Legislação do RI.

      Terceira meta: escolher o próximo programa corporativo
   Como conseqüência dos sucessos de nossa bem-sucedida experiência com o Polio Plus, já em fase final de execução – e que certamente suportou as naturais críticas daqueles que ainda hoje se instalam nas “torres de cristal” a que se referiu o EPRI Bill Huntley – o Plano Estratégico propõe uma consulta prévia mais ampla quanto ao rumo que vamos seguir daqui em diante. Sendo este um campo tão diversificado, esta escolha vai depender da necessária aprovação do Conselho de Legislação.

   Objetivos:
   1. Desenvolver os critérios para a seleção de um futuro programa de grande âmbito – e os aspectos necessários para medir seu sucesso.
   2. Desenvolver um procedimento para identificar o próximo programa de grande âmbito.
   3. Criar um plano para que seja possível obter o apoio da organização ao programa de grande âmbito que for selecionado.
   O primeiro objetivo desta meta é um dos que têm mais destaque em todo o Plano Estratégico por reduzir a influência pessoal de eventuais dirigentes e desenvolver uma noção mais associativa de nossa organização, considerando que todos os seus segmentos devem ser ouvidos e podem opinar, cabendo ao Conselho de Legislação do RI a decisão final sobre o nosso próximo programa corporativo.

      Quarta meta: ajustar as estruturas administrativas de liderança
   Segundo o EPRI Bill Huntley, esta é a meta mais importante. Virão dela, naturalmente, as regras necessárias para o sucesso do Plano Estratégico, permitindo – como afirmado pelo presidente Estess – “a continuidade ao trabalho de nossa organização”.

   Objetivos:
   1. Desenvolver um plano e um procedimento que levem à utilização mais eficaz dos recursos administrativos, aprimorando assim os serviços prestados aos Rotary Clubs.
   2. Preparar propostas de legislação que definam a autoridade do presidente da organização, do Conselho Diretor e de seus administradores no que diga respeito às prioridades, projetos, programas e despesas.
   3. Preparar propostas de legislação que visem coordenar o enfoque dos programas da organização, e exigir que a Comissão de Planejamento Estratégico prepare um relatório anual a ser apresentado ao Conselho Diretor – que, por sua vez, encaminhará um relatório ao Conselho de Legislação.
   4. Identificar os valores essenciais do Rotary ligados a assuntos administrativos e incluí-los no Código Normativo.
   5. Definir as atribuições de todos os cargos administrativos.
   Destaque para o segundo objetivo da relação, que reforça a necessidade de orientarmos e dirigirmos nossa organização de maneira clara e dentro de parâmetros previamente definidos. Ele também salienta a necessidade de sabermos, em todas as escalas hierárquicas, até onde e como devemos nos comportar, evitando personalismos e atitudes que não se afinam com o sentido associativo do Rotary.
   É bom esclarecer que, de acordo com a definição do Manual de Procedimento, são considerados administradores “todos os membros do Conselho Diretor do RI e o secretário-geral, como administradores gerais; e os governadores, o presidente, o ex-presidente mais recente, o vice-presidente e o tesoureiro-honorário do RIBI – estes últimos, como administradores”.

      Quinta meta: melhorar a capacitação e o treinamento em todos os níveis
   Tal meta representa um importante passo, destinado a melhorar o desempenho dos rotarianos para as funções e necessidades de nossa organização. É importante lembrar que o Rotary International é considerado uma organização bem estruturada, bem orientada e disciplinada, que tem no profissionalismo que procura imprimir ao seu estafe funcional um ponto de referência. No entanto, a organização se ressentia há muito tempo de uma melhor estruturação em seu sistema de escolha e treinamento daqueles que são sua mola-mestra: os governadores e os presidentes de clube.
   Na verdade, alguns progressos nesse setor já vêm sendo feitos. Uma prova disso é o Plano de Liderança Distrital, em pleno funcionamento – e que, apesar de conter pequenas distorções, é bastante válido.
   De qualquer forma, nossas lideranças mais destacadas merecem receber uma maior atenção, já que, na verdade, sua escolha – determinada pelo sentido extremamente autônomo implantado nas regras estatutárias e regimentais da organização – fogem totalmente ao acompanhamento e à orientação do Rotary International.
   Na verdade, o grau de capacitação que pretendemos imprimir às nossas lideranças há muito está instalado no estafe burocrático do RI – então por que não aplicá-lo também em nível de voluntariado ?

   Objetivos:
   1. Determinar os conhecimentos e a experiência necessários para que cargos no clube, no distrito e em nível internacional sejam assumidos, e avaliar a eficácia dos atuais programas de treinamento.
   2. Desenvolver programas de capacitação em função dos conhecimentos e da experiência exigidos.
   Ressalto o primeiro dos dois objetivos e pergunto: será que o dever e as possibilidades de atuação dos governadores de distrito se exaurem no dia 1o de julho do ano em que encerram o mandato? Será que o Rotary não está desperdiçando mão-de-obra e talentos valiosos por falta de um efetivo acompanhamento? Creio que perguntas assim devem ter influído na fixação desta meta.

      Sexta meta: expandir e integrar o quadro social em todo o mundo
   Não se fala mais em reter, mas em integrar o sócio. Mais do que expandir o Rotary, num movimento natural e necessário à sua própria sobrevivência, falamos em integrar o novo sócio – vale dizer: amalgamá-lo ao Rotary – para que ele não seja apenas um número a mais ou a menos, sem razão ou critério.

   Objetivos:
   1. Desenvolver e implementar um plano que promova o reconhecimento e a preservação da diversidade cultural da organização.
   2. Desenvolver e implementar um plano abrangente destinado ao desenvolvimento e à retenção do quadro social, baseado na avaliação das atuais iniciativas nesse setor.
   3. Desenvolver e implementar um plano igualmente abrangente de expansão do Rotary em todos os países e comunidades que ofereçam condições para o adequado funcionamento de um clube.
   4. Destacar a importância de se planejar para as reuniões ordinárias uma programação que seja do interesse dos sócios, sob os pontos de vista pessoal e profissional.
   Por sua importância, dois objetivos desta meta merecem análise. O primeiro, por destacar a natureza internacional de nossa organização: é natural que todo e qualquer movimento terá que ser visto e implantado, dentro da diversidade que justifica a unidade rotária – e, certamente, é assim que se vem tentando fazer. O quarto objetivo é, por certo, a resposta direta e objetiva às dificuldades de integrarmos o sócio ao clube e, conseqüentemente, ao Rotary como um todo.
   Por várias vezes, tive a oportunidade de procurar dar ênfase a aspectos pontuais e de suma importância relacionados tanto à admissão como à integração dos sócios, seja em artigos publicados na Brasil Rotário ou durante os dois anos em que exerci a Coordenadoria do Quadro Social na Zona 20. Sem uma reunião rotária atraente, não há como manter um quadro social ativo e capaz de prestar serviços. Quem ingressa no Rotary o faz por opção, e não por obrigação. Logo, se não oferecemos a esse sócio a resposta imediata que ele tanto espera, o desânimo e o desinteresse crescem dentro dele, diminuindo nossas oportunidades de servir.

      Sétima meta: aprimorar nossa imagem pública
   Se este já é um campo bastante difícil para os especialistas no assunto, o que dizer de nós, que cremos no Rotary, pugnamos pela causa rotária mas, por formação profissional e vocação, pouco ou quase nada sabemos sobre o assunto? Ao eleger esta meta, a Comissão do Plano Estratégico afirmou: “Tentamos ser descobertos pela mídia de todas as formas, mas parece que as boas notícias não vendem...”
   Companheiros, o Rotary só tem boas notícias a transmitir, apoiando as comunidades carentes, desenvolvendo projetos sociais e patrocinando a cultura através da Fundação Rotária. Cada um de nós é um elo na luta pela paz e pela compreensão mundial.
   De fato, na atualidade as boas notícias não vendem – mas não podemos nem temos o direito de desanimar, pois um dia teremos a paz não como um simples sinônimo da falta de guerras, mas como a forma de vida de todos os povos do mundo. E aí, certamente, seremos notícia!

   Objetivos:
   1. Desenvolver um procedimento destinado à avaliação dos esforços dedicados a melhorar a atual imagem pública da organização.
   2. Aproveitar a comemoração do centenário do Rotary no período 2004-05 para aprimorar mundialmente a imagem pública da organização, dando ênfase à região de Chicago, sede da Convenção do Centenário e berço do RI.
   3. Diversificar a abordagem dos trabalhos no setor de relações públicas, utilizando todos os veículos oferecidos pela mídia e levando em consideração as diferenças regionais.

      Destaques finais
   Concluindo esta breve avaliação de nosso Plano Estratégico, vamos a duas premissas destacadas por seus idealizadores, das quais dependerá o êxito de nosso segundo século de serviços, esta nova empreitada a que nos lançamos a partir de 1o de julho de 2004.
   A primeira é a seguinte: o Plano Estratégico deve abranger e atingir todos os níveis da organização. Nada ou pouco adiantarão as metas e os objetivos aprovados se eles não contarem com o apoio e a participação de todos os rotarianos, desde o clube até o mais alto escalão nas estruturas de decisão do RI.
   Lamentavelmente, constata-se – como regra geral – o desinteresse de muitos e o engajamento de poucos, sendo real a afirmação do EPRI Bill Huntley: “Muitos rotarianos sabem o nome do presidente de seu clube – mas pára por aí o conhecimento rotário que têm. No entanto, de outra sorte, eles conhecem o que as suas comunidades necessitam...”
   Ou seja: o Plano Estratégico deve e tem que ser discutido, avaliado e aplicado por todos em todos os níveis.
   A segunda conclusão, não menos importante, diz que o Plano Estratégico deve traçar o futuro e dar solidez ao Rotary – pois, da mesma forma como os rotarianos venceram o primeiro século de sua história com todo vigor e glória, devemos agora nos preparar para os nossos próximos 100 anos.
   Companheiros, estou certo de que o Plano Estratégico será o grande desafio do Rotary em seu segundo século, e que o seu sucesso garantirá o êxito e a eficiência que todos nós pugnamos para nossa organização de prestação de serviços.